先談文化 再說產業--從雲門經驗看台灣表演藝術產業化的可能性

先談文化 再說產業--
從雲門經驗看台灣表演藝術產業化的可能性

林懷民 雲門舞集辦人暨藝術總監

「文化創意產業」各國定義大同小異，意指源於個人創意，技術與才華，透過智慧財產權的開發與運用，有潛力創造財富與就業機會，進而提昇生活環境的活動。這包括了傳統上由政府資助的文化藝術，如交響樂團、舞團等表演藝術團隊，也包括電影、電視、流行音樂這些商業性的創意活動。

今天的討論只針對第一類：表演藝術。表演藝術創造美感經驗，刺激想像力，提昇國民生活品質，甚至激發、鼓舞人心，成為社會尊嚴與驕傲的基礎。但是，表演藝術與「創造財富」仍有一大段距離。表演藝術由於人力密集的本質，門票收入往往不足以支付開銷，需要政府和民間的資助。表演藝術團體在許多國家被列為「非營利性組織」足可說明這一個現象。

好作品是表演藝術「品牌化」的基礎

表演藝術產業化需要經過「品牌化」的過程，增加它的附加價值，才有可能發展為可以量產，成為大眾消費的產業。「品牌」可以是個人，如馬友友；是團體，如維也納愛樂交響樂團；或作品，如「天鵝湖」。這個過程不容易。即使最商業化的音樂劇，要產業化也不是那麼容易。大家耳熟能詳，歷演不衰，量產紀念品、CD、DVD而獲得大量財富的音樂劇，不過寥寥數齣。失敗賠錢的音樂劇則數以百計。百老匯音樂劇因此叫作「割喉的生意」。

台灣表演藝術要談產業化，我覺得要「培基固本」：創造表演藝術的健康生態，有了好藝術家、好團隊、好作品，才能談到延伸性的產業。我以雲門的例子來談台灣表演藝術產業化的問題。

雲門的辛苦經營
雲門擁有三十年的歷史，目前以基金會的形式經營兩個舞團：雲門舞集與雲門舞集2。1973年創立的雲門舞集在台灣大城市以及國際藝術節的重要劇場演出。1999年成立的雲門舞集2，除每年一季的台北公演，主要是深入校園及社區，包括震災重建區，進行教育與推廣的演出。2001及2002兩年，也曾赴北京及上海大學演出，反應十分熱烈。

英國政府用「總收入」，「創造工作機會」與「出口」三方面當作表演藝術產業的指標。我就以雲門2002年的資料，就這三方面，來談雲門的狀況，以及它所反映出台灣表演藝術環境的狀況。

入不敷出的總收入

雲門的2002年是個常態年，國外演出34場，國內演出36場，包括4場免費戶外公演，每場觀眾達五萬人。雲門戶外公演的熱烈是世界表演藝術罕有的特例，深刻反應民眾對優質表演藝術的渴求。

2002年雲門收入總額為122,789,786元，支出124,654,563元，不足額為1,864,777元(參見表一)。其中文建會扶植團隊補助的970萬元，作為經常營運費使用。雲門每月營運費約600萬元，這項補助，維持雲門一個多月的營運。其他政府補助主要來自國藝會，文建會及其他相關部會之專案補助，主要用來支付國內外演出的旅運費。政府的補助雖然不到19%，但沒有補助將使年度虧損更大，營運變成更為艱難。

去年雲門由扶植團隊辦法得到的補助，為所有團隊金額最高，但佔總收入比例遠低各類別團隊的平均比例。如果從政府在表演藝術的整體投資來看，我們必須把公家團隊放在一起檢視。表二呈現2000年的資料：雲門與公營團隊所得到的政府資源實在不成比例。和台灣的近鄰香港相較，表三呈現的2000年資料顯示雲門營運費用與香港團隊相差不大，但所得政府助力則落差甚大，雲門的經營相對非常辛苦。

專業職位的創拓－創造80個工作機會

2002年雲門基金會與團隊一共創造了80個工作機會。我們用「創造」這兩個字，因為我們不只是提供工作機會，而是真正無中生有，創造出社會以前沒有的專業職位。

1. Fostering dancers 舞者的培植
由小學五年起至國中、高中，每縣市都有一個舞蹈實驗班。有舞蹈科系的大學共有六所，如以每班30人的的保守估計中，每年有180名畢業生。根據去年度扶植團隊的資料，全國專職的舞者只有96個名額。舞蹈科系畢業生無處可去，大多改行。這是教育資源很大的浪費。雲門竭力開創專業舞者的職位。雲門2又更是為了培植年輕舞者與編舞家而成立。

2. Cradle for creative talents. 創意人才的搖籃
不少舞者在雲門吸取了專業經驗後，創辦自己的團隊，包括羅曼菲 (越界)，吳興國 (當代傳奇)，林秀偉 (太古踏)，劉紹爐 (光環)，黃志文 (優劇場)以及新生代的張秀萍，吳碧容 (三十)，布拉瑞揚，與卓庭竹。


3. Cultivating technical professionals 技術專業人員的養成
國外當代舞團很少提供全年性的技術專業職位，而以專案約聘的方式工作，但是這個方法在台灣行不通。八○年代雲門在極端艱辛的狀況下，投資「雲門小劇場」，敦請吳靜吉先生，林克華先生，詹惠登先生，主持劇場技術人才的訓練，這些學員成為今天台灣劇場技術人員的主力。
然而由於各地文化中心器材不足，專業技術人員嚴重缺乏，團隊必須自行負擔燈光器材的租金，運費以及技術群的人力，物力。每個團隊，每一次的演出，重複的開銷是龐大的浪費。

4. Excessive administrative personnel 超額的行政人員
對國外的劇場，行銷、觀眾培養與市場開發，是打響藝術團體品牌的主要任務。一般來說，團隊只負責演出與提供宣傳的資料，然而台灣公家劇場只扮演場地租借者的角色、行銷、宣傳、票務的負擔全部轉嫁到團隊身上。這個情形也就產生了各團隊行政人員超額的現象。
試想，每個團隊要管全國性的行銷及宣傳，而且因為文化中心活動大半不售票，當地觀眾無購票習慣，團隊售票很吃力。國內巡演的結果往往是增加開銷，壓低票價，入不敷出。
表演藝術的功效只有面對觀眾才能發揮。政府參與投資的表演藝術，無法讓更多台北以外地區的觀眾分享，是投資的浪費與政策執行的失敗。這個問題大家都有共識，卻無法徹底解決，令人痛心！

海外巡演建塑國家文化形象

1975年，雲門第一次出國，迄2002年底海外演出共423場。九○年代以來，雲門在國際上更為活躍。事實上，雲門已是華語世界中，在國際舞台上最為活躍的團隊。2003年海外巡演共達十九個禮拜，在德國，法國，澳洲，美國，中國，韓國與巴西，演出五十場。
在外交逆勢中，表演團隊可以去到沒有邦交的國家，讓數以千計的異國人士買票來看台灣的團隊，更透過媒體，海報的宣傳與評論，短時間內密集呈現報導，給人強烈的印象，為台灣塑建美好的國際形象。

偶而一次的演出只是驚鴻一撇。雲門每年赴德國，每兩三年定期到紐約「下一波藝術節」、倫敦「沙德勒之井」、里昂「舞蹈之家」、香港文化中心演出。重複的訪演，在各城市累積可以支持整週演出的舞迷。

雲門的英文團名叫做Cloud Gate Dance Theatre of Taiwan。商界的朋友告訴我，初到荷蘭，提起台灣，他的商業對手立刻說，「那是雲門舞集的國家。」在美國，我們也遇過觀眾說，他在瑞士看到電視上雲門的表演，就安排在雲門演出的時間到美國做商務旅行。

但是，海外巡演是沉重的負擔。因為雲門代表台灣，不可以失敗；因為長年奔波，時有長達六七十天的巡演，很難兼顧台灣的生活與海外表演，這兩年舞者流動率高於從前。

無奈的是，海外巡演可以增加收入。更重要的是，海外巡演成績亮麗，政府的補助與民間贊助才得以持續；社會不曾因為雲門到美濃，或震災後到東勢公演而贊助雲門。

如果經濟環境許可，我很希望每年海外巡演在二十五場左右，給創作多一點空間，也延長舞者表演的年數，與舞團的壽命。

雲門沒有「特異功能」。在沉重的負擔下，生存是無止境的掙扎，政府補助有限，爭取民間贊助成為必須經營的業務。這項工作，我只能說是一年三百六十五天的操心。這兩年來，募款工作益加艱難。不景氣，許多企業自顧不暇。不少企業明說，產業移往大陸，形象公關費用也移到上海或北京。
在生態不健全的環境中掙扎成長，如今必須與先進國家條件優厚很多的國際超級團隊激烈競爭，我必須維持創作的水平，壓力很大。

我今年56歲，不知可以撐到什麼時候。我常擔心，當一個新作差一點，國際市場便開始萎縮，政府補助與民間的支持也跟著萎縮。三十年來社會各界心血灌溉的雲門是否再走上解散關門的命運？

三十年，個人的總結，也許只有「慘烈」二字。
雲門如此辛苦，其他團隊的辛苦可想而知。

說到底，表演藝術團隊的終極目標是要創作傑出作品，還是只是生存？在表演藝術上，台灣有豐沛的人才。表演工作坊，屏風，果陀，優劇場，無垢，漢唐，當代傳奇，雲門，乃至光環，越界，太古踏，也常在國際巡演。這樣的成績，以台灣小島而言，令人驚喜，在華語世界也絕無僅有。這些團隊的主持人也都到了五十歲的刀口。未來這幾年，我們面臨了潛力大發揮或萎縮的臨界點。

沒有政府再添薪火，萎縮可期。

因此，我對表演藝術產業化的第一個建議是政府應該再投資。

十點具體建議

一、增列預算，健全獎助制度。
1. 與其他國家地區相較，我國表演藝術的預算嚴重偏低，應予大力增列。2. 強化現有制度，避免齊頭分配，針對不同發展階段 的團隊，應有不同的獎助機制。3. 加強委託創作。4. 獎助傑出作品再度演出。5. 獎助傑出作品影音化。

二、團隊以「非營利組織」法人化。
參照美國「非營利組織」稅法規定，建立團隊法人資格，得以引入企業及產業的助力。

三、活化公家劇場整頓公家劇場，促使縣市文化中心專業化，包括硬體及技術人員的專業化。強化行銷，培養觀眾，開發市場。成為創意產業成品的通路。

四、透過各級學校，強化藝術欣賞的教育，提昇美感生活，培養觀眾群。

五、扶植表演藝術相關行業，健全產業生態鏈，包括道具，服裝，音響，燈光等。

六、修改稅法，刺激市場。
1.創造誘因，鼓勵企業贊助，投資表演藝術。2.確定免娛樂稅，營業稅。3.援醫藥費，保險費抵稅的例子，文化藝術消費，如購買圖書， 影音出版品，表演藝術門票可以抵稅。

七、政府應拿出決心與魄力，設立專責機構，統一事權，以推動工商產業升級的精神，制定促進創意產業升級的輔助條例。

八、援專為中小企業信用融資而設定的財團法人中小企業信用保證基金的例子，創造表演藝術團隊信用貸款的融資機制，以活絡表演藝術產業資金來源。

九、創建機制，促成表演藝術與相關產業作跨領域之合作，包括錄音，錄影，出版，觀光等。

十、產業首重數字管理，文化創意產業的推動，應以台灣各有關行業的長年統計數字為根據，來制定政策，長期經營；不可跟著世界潮流開幾個會，冒然從事。

此外，我想提出一個隱憂：產業化會不會把已有商業化傾向的表演藝術，全盤「娛樂化」？厚重深刻的嚴肅作品是表演藝術的根底。可能驚世駭俗，創意性濃烈的實驗性作品，是表演藝術的R&D。這兩個塊面的市場性潛力不高，推動產業化的同時，政府必須大力保障這兩個塊面的生存空間，減低產業化作用對文化發展可能導致的傷害。希望政府提昇文化產業的政策，能夠三贏，讓政府，表演藝術界，與廣大的民眾分享成果。

最後，我再強調一次，不改善表演藝術生態，就要發展表演藝術產業，是緣木求魚，註定是浪費預算與資源的動作。

高票房，為何仍生存難？
雲門的2002年是個常態年，國外演出34場，國內演出36場，包括4場免費戶外公演，每場觀眾達五萬人。雲門戶外公演的熱烈是世界表演藝術罕有的特例，深刻反應民眾對優質表演藝術的渴求。

2002年雲門收入總額為122,789,786元，支出124,654,563元，不足額為1,864,777元。其中文建會扶植團隊補助的970萬元，作為經常營運費使用，雲門每月營運費約600萬元。

這項補助，維持雲門一個多月的營運。其他政府補助主要來自國藝會，文建會及其他相關部會之專案補助，主要用來支付國內外演出的旅運費。政府的補助雖然不到19%，但沒有補助將使年度虧損更大，營運變成更為艱難。
國外當代舞團很少提供全年性的技術專業職位，而以專案約聘的方式工作。台灣不可行。

1.由於台灣技術專業人才稀少，八十年代雲門在極端艱辛的狀況下，投資「雲門小劇場」，敦請吳靜吉先生，林克華先生，詹惠登先生，主持劇場技術人才的訓練，這些學員是今天台灣劇場技術人員的主力。

2.由於各地文化中心器材不足，專業技術人員嚴重缺乏，團隊必須自行負擔燈光器材的租金，運費以及技術群的人力，物力。每個團隊，每一次的演出，重複的開銷是龐大的浪費。

對國外的劇場，行銷，觀眾培養與市場開發，是主要的任務，團隊只負責演出與提供宣傳的資料。然而台灣公家劇場只扮演場地租借者的角色。行銷，宣傳，票務的負擔全部轉嫁到團隊身上。

試想，每個團隊要管全國性的行銷及宣傳！而且因為文化中心活動大半不售票，當地觀眾無購票習慣，團隊售票很吃力。國內巡演的結果往往是增加開銷，壓低票價，入不敷出。

表演藝術的功效只有面對觀眾才能發揮。政府參與投資的表演藝術，無法讓更多台北以外地區的觀眾分享，是投資的浪費與政策執行的失敗。這個問題大家都有共識，卻無法徹底解決，令人痛心。